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No era la gente. Era el puesto.

Tue, 03 Nov 2026 00:00:00 GMT

Cuando alguien en un puesto no rinde, no siempre es la persona. Muchas veces es cómo se diseñó el puesto.

Lo natural, cuando un rol falla, es mirar a quien lo ocupa. Y a veces es eso. Pero antes de cambiar a la persona, vale la pena hacerle una prueba al puesto — porque hay posiciones que están diseñadas para quemar a cualquiera que se siente en esa silla.

El modelo para hacer esa prueba no es mío: lo aprendí en un curso de Strategy Execution de Harvard, y se conoce poco. Es de Robert Simons, profesor de Harvard Business School, que lo publicó junto a una herramienta llamada Job Design Optimization Tool (JDOT). Acá te lo explico completo, y al final te dejo una versión en español de la herramienta para que pruebes cualquier puesto — el tuyo o el de alguien de tu equipo — en cinco minutos.

La idea central: oferta y demanda de recursos

La premisa de Simons cabe en una línea:

Para que un puesto funcione, la oferta de recursos tiene que igualar a la demanda de recursos.

Todo puesto recibe recursos por dos vías: lo que controla directamente y la ayuda que otros están dispuestos a darle. Y todo puesto gasta recursos por otras dos: las métricas que tiene que cumplir y la gente a la que necesita mover para cumplirlas.

Cuando lo que el puesto recibe calza con lo que el puesto gasta, la posición funciona. Cuando le exigen más de lo que le dan, la persona rinde un tiempo a punta de esfuerzo — y después falla o se va. Y cuando le dan más de lo que le exigen, no se quema nadie, pero la organización desperdicia recursos en una silla que podría dar mucho más.

Las cuatro palancas

Simons mide esa oferta y esa demanda con cuatro palancas — él las llama spans: span of control, span of accountability, span of influence y span of support. Cada una va de estrecha a amplia, y cada una responde a una pregunta concreta:

1. Control — lo que le das al puesto

¿Qué recursos controla directamente la posición para hacer el trabajo? Gente, presupuesto, activos, decisiones que puede tomar sin pedirle permiso a nadie.

2. Accountability — lo que le exiges al puesto

¿Con qué métricas se evalúa a la posición, y cuántos trade-offs le permiten? Una métrica estrecha —“cumple el presupuesto de gasto”— exige poco criterio propio. Una amplia —“haz crecer la rentabilidad”— exige muchísimo: obliga a decidir todos los días entre caminos que compiten.

3. Influencia — lo que le exiges al puesto

¿A cuánta gente que NO le reporta necesita influir para lograr sus metas? ¿Le basta con su propia área, o tiene que mover a media organización para conseguir datos, prioridad y manos?

4. Apoyo — lo que le das al puesto

¿Cuánta ayuda puede esperar cuando la pide? ¿La gente de otras áreas está dispuesta a apoyar, o cada unidad juega su propio partido?

El control y el apoyo son la oferta: lo que el puesto recibe. El accountability y la influencia son la demanda: lo que el puesto exige. Y ahí está la prueba.

La prueba de la X

Simons lo vuelve visual, y es la parte más simple de usar. Pones las cuatro palancas una debajo de la otra, cada una con su puntaje de 1 a 10. Dibujas una línea de control a apoyo — la oferta. Y otra de accountability a influencia — la demanda.

Cuando la línea de lo que le das (control → apoyo) cruza la línea de lo que le exiges (accountability → influencia), se forma la X: el puesto está en equilibrio.

Lo que le das (control → apoyo) Lo que le exiges (accountability → influencia)

Si las dos líneas se cruzan y forman una X, el puesto está en equilibrio: lo que se le exige está respaldado por lo que se le da. Si no se cruzan, el puesto está desbalanceado — y el modelo te dice hacia qué lado.

La brecha emprendedora

Hay un desbalance particular que Simons no trata como error sino como decisión de diseño: cuando el accountability es más ancho que el control. A la persona le exigen resultados por encima de los recursos que controla directamente. Simons lo llama la brecha emprendedora (entrepreneurial gap): es la definición misma de un puesto emprendedor, porque obliga a perseguir oportunidades y a influir en otros para conseguir lo que falta.

La trampa está en abrir esa brecha sin acompañarla. Una brecha emprendedora funciona cuando la influencia y el apoyo crecen con ella. Sin eso, no diseñaste un puesto emprendedor: diseñaste un puesto para que alguien fracase con esfuerzo.

Qué puede mover un jefe

Lo que me gusta del modelo es que las cuatro palancas no son diagnóstico nada más: son el menú de corrección. Si la demanda le gana a la oferta, tienes cuatro familias de movidas concretas:

Ensanchar el control: más gente a cargo, más presupuesto, activos a su nombre, derechos de decisión sobre cosas que hoy pide prestadas.
Ensanchar el apoyo: construir razones para que otros ayuden — propósito compartido, identidad de grupo, confianza, incentivos grupales, participación en la propiedad.
Estrechar el accountability: métricas con menos trade-offs, o menos resultados a la vez sobre la misma silla.
Reducir la influencia que necesita: menos frentes transversales, metas que pueda lograr con su propia gente.

Y si la oferta le gana a la demanda, el movimiento es el contrario: metas más exigentes, métricas más amplias, equipos transversales — o recortar recursos que esa silla no está usando.

Cómo lo cuento yo

Cuando explico esto, lo aterrizo en cuatro palabras. Un puesto se diseña cruzando cuatro cosas:

Responsabilidad: qué resultados tiene que lograr esa posición.
Accountability: por cuáles de esos resultados responde, con nombre y apellido.
Control: qué decisiones puede tomar sin pedirle permiso a nadie.
Recursos: con qué cuenta para lograrlo.

Es el mismo modelo, mirado desde el lado del que diseña: las dos primeras son la demanda, las dos últimas son la oferta.

El caso: el puesto que partimos en dos

Esto no se quedó en teoría para nosotros. Lo vivimos con el Customer Success Manager de los libros: técnico, implementador y comercial en la misma persona. Demasiada responsabilidad y accountability, muy poco control y muy pocos recursos.

Una persona así llevaba máximo unas 30-40 cuentas, se quemaba rápido y terminaba fallando en ALGUNA de las funciones.

Lo que hicimos fue rediseñar el puesto: lo partimos en dos. Un Project Manager para la generación de valor — la complejidad técnica, la implementación. Y un Account Manager para la percepción de valor y la relación comercial.

Un Account Manager hoy lleva más de 50 cuentas tranquilo, porque el PM absorbe la complejidad técnica. Se triplicó la capacidad del área. Y el equipo dejó de rotar.

En el lenguaje de la prueba: el puesto original tenía un accountability enorme con un control y un apoyo mínimos — las líneas no se cruzaban por ningún lado. Partirlo en dos no le bajó la exigencia al área: le dio a cada silla una demanda que su oferta podía respaldar.

Por qué esto importa más de lo que parece

Hace poco publiqué el Modelo de Estrategia de Clientes. Uno de sus dos pilares es el equipo: si no tienes a la gente correcta para soportar este modelo de gestión de clientes, no interesa — si tienes el mejor modelo del mundo, no va a funcionar.

Y “la gente correcta” no es solo a quién contratas. Es en qué puesto la pones. Puedes tener a la persona correcta en una silla diseñada para fallar, y vas a concluir que te equivocaste de persona. La prueba de la X existe para no cometer ese error.

Prueba tu puesto — o el de alguien de tu equipo. Armé una versión en español de la herramienta de Simons: mueves las cuatro palancas, haces la prueba de la X y te dice si el puesto está diseñado para funcionar, dónde está el desbalance y qué palancas mover para corregirlo. Gratis, sin registro, cinco minutos.

Cómo aterrizar la estrategia en tu equipo

Fri, 28 Aug 2026 00:00:00 GMT

Una estrategia se aterriza como una cadena: la visión define los objetivos, los objetivos se decantan en sistemas, cada sistema se cubre con funciones, y recién ahí entran las personas. Cuando la cadena se respeta, cada persona del equipo puede decir qué parte de la estrategia está empujando. Cuando te la saltas, el organigrama se ve completo, pero la estrategia sigue sin manos para ejecutarla.

Una visión, por sí sola, termina siendo una frase bonita que no sirve para mucho más. La estrategia funciona recién cuando la aterrizas en algo que se puede ejecutar. Y entre la estrategia y lo que hace tu equipo hay un puente que no muchos suelen conectar: se va de “tengo que lograr esto” directo a “necesito contratar a alguien”.

¿Por qué el puesto que copiaste no funciona?

Cuando un área crece, lo primero que se busca es contratar el puesto que ya existe: el nombre que viste en un libro, el rol que tiene la competencia. El problema es que ese puesto se diseñó para otra estrategia.

La mayoría del contenido de estrategia te dice QUÉ debes definir: tu propósito, dónde jugar, los objetivos para el PPT. Casi nunca te dice el CÓMO lo llevas a esa ejecución disciplinada que logra los resultados.

A nosotros nos pasó mil veces. Una visión ambiciosa con miles de frentes, metas sin aterrizar que se morían en el camino y funciones sin mapear que nadie hacía. Trabajo, esfuerzo y ganas no faltaban. Lo que faltaba era el puente entre la visión y lo que cada equipo hacía con ella cada semana.

¿Qué va entre la estrategia y la persona?

Para mí es clave aterrizar la estrategia como una cadena de cuatro eslabones:

La visión de la estrategia define los objetivos: qué se tiene que lograr.
Los objetivos se decantan en sistemas o procesos: lo que se tiene que hacer, de forma repetible, para que esos objetivos se cumplan.
Cada sistema se cubre con funciones. Esa es la SILLA: lo que alguien tiene que hacer dentro del sistema, todavía sin nombres ni CVs.
Recién ahí entran las personas, a ocupar la silla: cuántas, con qué perfil, con qué objetivos.

La cadena completa: la estrategia decanta en objetivos, los objetivos en sistemas, los sistemas en funciones, y recién al final entran las personas. Cada eslabón existe para sostener el siguiente.

Lo que hace la cadena es obligarte a no saltar. Un mapa estratégico claro, que decanta en objetivos concretos, conectados a sistemas documentados, que son soportados por funciones cubiertas por personas. Si vas de la visión a la persona sin pasar por el sistema ni por la silla, te saltaste los dos eslabones que hacen que la estrategia se ejecute.

Y hay una regla básica que sostiene toda la cadena: cada objetivo tiene un solo dueño. Dos posiciones pueden trabajar juntas, pero con objetivos separados, para que no se crucen. Un objetivo que comparten dos personas no lo gestiona nadie.

¿Qué tiene que poder responder un plan?

Nosotros lo aterrizamos en tres preguntas que un plan siempre tiene que poder responder. Si alguna se queda sin respuesta, el plan sigue siendo una frase bonita.

¿Quién responde por el objetivo?

Funciones con nombre y apellido. “El equipo” no es una respuesta. Es la misma regla del dueño único, vista desde el plan.

¿Qué sistema lo produce?

Si no hay un proceso gestionable, no puedes garantizar que algo se va a lograr. Un objetivo sin sistema detrás depende de que alguien se acuerde y tenga tiempo.

¿Con qué cadencia se revisa?

Sin monitoreo estás ciego y no sabes si hay progreso hasta que es muy tarde. Un ritmo fijo de revisión, y no cuando alguien se acuerda de mirar.

La visión te dice a DÓNDE quieres llegar. El mapa estratégico es lo que le dice a tu equipo qué le toca hacer este trimestre para llegar.

¿Qué pasa si se logra, y qué pasa si no?

Un objetivo claro no siempre es suficiente. Falta la parte que casi nadie pone por escrito: qué pasa si se logra, y qué pasa si no.

Al final todos funcionamos por incentivos. Y un incentivo mal alineado es un problema a futuro, aunque hoy no se note. Me costó varios errores aprender esto: no basta con ser claro sobre QUÉ lograr. Tenemos que ser claros con las consecuencias, positivas y negativas, de lograrlo.

Cuando el objetivo no tiene una consecuencia clara, la persona la inventa. Asume que si le va bien viene el aumento, el ascenso o el equipo a cargo. Por más que no lo prometiste, tampoco le dijiste de qué dependía. Esa promesa implícita se cobra meses después, con una conversación dura en el peor momento posible.

Lo que intento hacer ahora es aterrizar cada objetivo en una consecuencia explícita: si logras esto, pasa A. Si no, pasa B. Y decirlo antes de empezar, cuando la conversación todavía es fácil. Al inicio se puede sentir frío o transaccional. Para mí es lo contrario: la persona sabe que está progresando hacia algo medible con un premio claro, y deja de depender de cómo lo interpretó.

Un incentivo bien puesto no reemplaza la gestión del líder. Pero le quita el riesgo de andar adivinando expectativas falsas que luego no se cumplen.

¿Y la silla?

El eslabón donde más se falla es el tercero: la función. Una silla mal diseñada quema a cualquiera que se siente en ella, y después concluyes que te equivocaste de persona.

Cómo se diseña esa silla —qué se le exige, qué se le da, y cómo saber si está en equilibrio— lo cuento aparte, con el modelo completo y una herramienta para probar cualquier puesto: No era la gente. Era el puesto.

Las cinco disfunciones de un equipo

Fri, 28 Aug 2026 00:00:00 GMT

Las cinco disfunciones de un equipo, según Patrick Lencioni, son la ausencia de confianza, el miedo al conflicto, la falta de compromiso, evitar exigirse cuentas y la desatención a los resultados. Se dibujan como una pirámide que se lee de abajo hacia arriba: cada disfunción existe porque la de abajo falla, y por eso lo de arriba no se arregla arriba.

Las razones por las que un equipo no funciona usualmente parten de lo mismo. El modelo es de Patrick Lencioni, en The Five Dysfunctions of a Team (2002), y sirve para entender por qué un equipo con todo el talento del mundo no logra los resultados esperados.

¿Cómo se lee la pirámide?

De abajo hacia arriba. La base sostiene y cada banda habilita la de encima. La numeración del autor empieza abajo: la disfunción número uno es la ausencia de confianza. No hay flechas entre las bandas: la relación es de sostén, no de flujo.

La pirámide de Lencioni: cinco bandas separadas por un hueco, la base más ancha y resaltada. Se lee de abajo hacia arriba, sin flechas.

¿Cuáles son las cinco?

Ausencia de confianza. Nadie se muestra vulnerable, nadie admite que se equivocó ni que no sabe.
Miedo al conflicto. Sin esa confianza no hay debate real. No se dicen las cosas que se piensan de forma transparente.
Falta de compromiso. Si nadie discutió de verdad, nadie se compromete de verdad. Todos de acuerdo en la reunión y afuera cada uno hace lo suyo.
Evitar exigirse cuentas. Sin compromiso claro, nadie le reclama al otro sobre lo que acordaron.
Desatención a los resultados. Cuando nadie exige, cada uno cuida su área, su número o su ego, y el resultado colectivo queda en el olvido.

¿Por dónde se empieza?

Por abajo. El vértice es el más chico, y eso también es parte del argumento: los resultados son la consecuencia, no la palanca. Garantizar que hay confianza para decir las cosas de forma transparente genera el conflicto constructivo que habilita todo lo demás.

Los resultados llegan cuando el equipo funciona como un equipo.

Cómo medir la satisfacción de tus clientes

Fri, 28 Aug 2026 00:00:00 GMT

Para que medir la satisfacción de tus clientes te sirva para gestionar la cartera, tienes que acertar en cuatro cosas: a QUIÉN le preguntas, CUÁNDO le preguntas, CUÁNTOS participan y QUÉ estás midiendo. Si fallas en cualquiera de las cuatro, el indicador distorsiona la realidad de lo que está pasando.

Un NPS alto no te salva del churn, y uno bajo tampoco significa que ya perdiste al cliente. La percepción está muy relacionada con la retención, la recompra y la recomendación. Pero a veces tener un KPI te da un falso sentido de tranquilidad.

“Cuando la anécdota y los datos difieren, te recomiendo creerle a las anécdotas.” — Jeff Bezos

Estas son las cuatro cosas que miramos nosotros para gestionar una cartera.

¿A quién le preguntas?

No es lo mismo la opinión del usuario operativo que la del tomador de decisión. El que usa tu producto todos los días y el que decide si renovar o recomprar casi nunca son la misma persona.

Y según a quién le preguntes, la acción que tienes que tomar es distinta. A veces el que toma la decisión no está viendo el retorno que tú ves: está viendo un costo y muy poco de lo que ese costo produce.

¿Cuándo le preguntas?

Una vez al año, en este caso, sí hace daño. No puedes tener una relación comercial y no saber qué opina el cliente por once meses.

La relación casi nunca se rompe el día de la renovación. Se rompe callada, antes: el cliente deja de pedirte cosas, baja el consumo, no le encuentra valor rápido a lo último que le vendiste. Si le preguntas una vez al año, te enteras cuando ya no hay mucho que hacer.

Nosotros lo partimos en dos: medimos por transacción o por hito, según el journey del cliente, y cada trimestre les mandamos a los contactos clave y a los decisores una encuesta relacional más robusta.

Las cuatro variables de una medición que sirve para gestionar: a quién, cuándo, cuántos y qué. Fallar en una distorsiona el indicador entero.

¿Cuántos participan?

No todos responden, pero no hace sentido que no les preguntes a todos su opinión. El que no responde también te está diciendo algo.

Acá es donde el canal pesa más de lo que parece. Midiendo solo por correo, el benchmark de la industria está entre 2% y 5% de respuesta. Sumando WhatsApp con plantilla y reenvíos programados, nosotros llegamos a 15-20%. Con un agente que conversa por WhatsApp con cada cliente, en el momento correcto, hoy estamos en más de 40% promedio por campaña. Cómo llegamos ahí lo cuento aparte: De 5% a más de 40% de tasa de respuesta.

¿Qué estás midiendo?

Saber si un cliente es promotor o detractor no te explica qué estás haciendo bien y qué tienes que mejorar.

La razón por la que un cliente te compra casi nunca es solo tu producto: es también el servicio que viene después de la venta, los tiempos de entrega, el stock disponible, la cercanía cuando algo sale mal. Por eso, cuando evaluamos la salud de una cartera, no buscamos entender solo cómo ven el producto. Empezamos por la propuesta completa: qué es lo que le está prometiendo la marca al mercado y cómo están cumpliendo esa expectativa. Recién después se puede aterrizar eso en variables que se midan y se gestionen.

¿Y después de medir?

En el mundo ideal cada cliente tendría un ejecutivo asignado encargado de averiguar cómo están. Pero obviamente eso no escala. La tecnología sí nos permite llegar a evaluarlos a todos, a tiempo y con las preguntas correctas.

Lo que la tecnología no hace sola es lo que viene después: que la señal termine en una corrección. Medir la satisfacción de los clientes y pedirles retroalimentación no es gestionar una cartera. Es la primera mitad.

De 5% a más de 40% de tasa de respuesta

Fri, 28 Aug 2026 00:00:00 GMT

Pasamos de 2-5% de respuesta midiendo por correo a más de 40% por campaña con un agente que conversa por WhatsApp con cada cliente, en el momento correcto y como lo haría una persona.

Hace 18 meses creamos un sistema de encuestas para medir el NPS de nuestros clientes. Este es el camino completo, con lo que no funcionó incluido.

¿Por qué el correo no funciona?

Las encuestas salían por correo, con mala apertura y peor tasa de respuesta. El benchmark de la industria midiendo de esa forma está entre 2% y 5%.

¿Y WhatsApp con plantilla?

Después sumamos WhatsApp, pero como plantilla. Un mensaje en un momento fijo y luego reenvíos programados. Se te mandaba un mensaje para que respondas y nada más hasta el próximo reenvío, unos días más tarde.

Subimos a 15-20%. Pero es muy difícil encontrar al cliente JUSTO en el momento correcto. Terminaba siendo pesado, porque dependíamos de muchos reenvíos para llegar a la meta.

Tres formas de medir, tres tasas de respuesta: correo, WhatsApp con plantilla y el agente que conversa.

¿Cuál sería la forma ideal?

Empezamos a cuestionarnos: si no hubiera limitaciones, ¿cuál sería la forma ideal para que un cliente te dé su opinión?

La mejor forma siempre terminaba siendo la misma: que tengas a una persona REAL escribiéndole a cada cliente de forma personalizada, a través de una conversación, en el momento correcto.

El problema es que eso es caro, no escala y, en volúmenes altos, se vuelve imposible llegar a todos. Por más grande que sea el equipo, siempre hay una lista de clientes con los que nadie habló este mes. No te dan las manos.

Así que a inicios de este año me senté (sin saber cómo lo iba a hacer) a intentar construir un agente que conversa por WhatsApp y hace justamente eso. Con Claude como herramienta, me tomó un poco menos de UN MES llegar a algo que funcionaba realmente. Una locura lo que te permite hacer la IA.

¿Qué hace el agente, en concreto?

Aún lo seguimos optimizando, pero lo que hace hoy:

Pregunta si es buen momento. Saluda al cliente y le pregunta si puede responder. Si dice que no, le pregunta CUÁNDO sí y reprograma el envío a ese momento.
Deja de molestar cuando toca. Si el cliente le dice que NO quiere responder, o que no es el contacto correcto (es increíble la cantidad de veces que esto pasa), simplemente lo etiqueta, lo escala y lo deja de molestar.
Recuerda dentro de la misma conversación. Mantiene los recordatorios en el mismo hilo y de forma conversacional. A las dos horas, a las cuatro, y así durante todo el hilo. Como si fuera una persona real, preguntándote si pudiste leer el mensaje anterior.
Responde con contexto. Si el cliente necesita más contexto, o pregunta de qué se trata la encuesta o quién le escribe, le responde conversando como una persona.

¿Qué cambió en el negocio?

Nos cambió el negocio sin darnos cuenta. Dejamos de vender una plataforma para mandar encuestas y pasamos a ser la solución que te ayuda a saber cómo está tu cartera sin tener que perseguir a nadie.

Al inicio no lo planeamos así. Pero la diferencia resume cómo hay dos formas de usar la IA. Una es agregarle un feature a tu producto: se anuncia rápido, se ve moderno, pero casi todo lo demás sigue igual. La otra es repensar el modelo de negocio con la IA de forma nativa, no solo en los procesos internos, sino en cada parte de la propuesta de valor.

Teníamos un sistema de encuestas sólido, y lo natural era sumarle funcionalidades de IA encima. Preferimos repensar los cimientos del producto para aprovecharla de verdad. Fue duro replantear todo con menos de un año en el mercado, pero el agente terminó siendo mucho más que la métrica de tasa de respuesta que salimos a buscar.

Ese trabajo de hablar con CADA cliente, uno por uno, no se lo estamos quitando a nadie. Nunca existió: ninguna persona podía hacerlo. Lo que antes alcanzaba para algunos, hoy llega a todos.

La ecuación de valor de Alex Hormozi

Fri, 28 Aug 2026 00:00:00 GMT

La ecuación de valor de Alex Hormozi dice que el valor percibido de una oferta sube con dos variables —el resultado soñado y la probabilidad percibida de lograrlo— y baja con otras dos: el tiempo hasta el resultado y el esfuerzo y sacrificio que le cuesta al cliente. Se dibuja como una fracción: las dos primeras multiplicándose arriba, las dos últimas multiplicándose abajo.

La mejor definición de GENERAR VALOR que conozco es esta. Antes creía que lograr el resultado esperado era el valor. Pero el resultado esperado es solo una de las cuatro variables que mueven la aguja.

El modelo es de Alex Hormozi, en $100M Offers (2021). Lo usa como el eje del libro: toda mejora de una oferta mueve una de estas cuatro variables, y no hay una quinta.

¿Cómo se lee la ecuación?

Arriba de la barra, lo que sube el valor:

Resultado soñado. Qué tan grande es lo que el cliente quiere lograr con tu oferta.
Probabilidad percibida de lograrlo. Qué tan seguro está el cliente de que contigo lo va a lograr. No la probabilidad real: la que él percibe.

Abajo de la barra, lo que baja el valor:

Tiempo hasta el resultado. Cuánto pasa entre que compra y ve el resultado.
Esfuerzo y sacrificio. Cuánto le cuesta al cliente, en trabajo y en lo que tiene que dejar, llegar ahí.

La ecuación de valor tal como la dibuja Hormozi: una fracción con dos términos arriba, dos abajo y el resultado a la derecha. Sin flechas: la dirección la dice la barra.

Dos cosas que la fracción dice y una lista de cuatro puntos no diría:

Es multiplicación, no suma. Los dos de arriba se multiplican entre sí; los dos de abajo, también. Un cero en cualquiera de los cuatro colapsa el valor. Si el cliente cree que la probabilidad de lograrlo contigo es cero, no importa qué tan grande sea el resultado soñado.
Dos van en contra. Maximizar el valor de tu oferta se basa en incrementar la probabilidad de que el cliente logre su objetivo soñado, reduciendo el tiempo y el esfuerzo que le toma lograrlo. Lo de arriba se sube; lo de abajo se baja.

¿Cómo lo usamos nosotros?

En Helios sabemos que no es solo ponerle foco a la tecnología. Nuestro valor se basa en tener una propuesta integral que incrementa la probabilidad de que el cliente logre su objetivo, lo más rápido y sin fricción posible.

La implementación la hacemos nosotros y buscamos que sea lo más rápida posible: eso es bajar el tiempo hasta el resultado. Si se tiene que hacer una configuración y el usuario no sabe cómo, lo guiamos y ayudamos a hacerla para reducir el esfuerzo que se requiere: eso es bajar el denominador.

No es solo QUÉ espera lograr el cliente con nosotros. Es cómo le garantizamos que lo va a lograr.

El jugador ideal de Patrick Lencioni

Fri, 28 Aug 2026 00:00:00 GMT

El jugador ideal, según Patrick Lencioni, es la persona que reúne tres virtudes a la vez: es humilde, es hambriento y es hábil con las personas. El modelo se dibuja como tres círculos que se cruzan, y lo útil no está en los círculos: está en las intersecciones, donde vive casi todo el mundo.

A nuestra gente la evaluamos siempre en las mismas tres cosas. El modelo es de Patrick Lencioni, en The Ideal Team Player (2016). Antes de leer este libro ya lo hacíamos, pero de forma menos estructurada.

¿Cuáles son las tres virtudes?

Humilde. Saber que siempre puedes hacerlo mejor y definir el éxito de forma colectiva, sin querer llevarte todo el crédito.
Hambriento. Buscar siempre más responsabilidad, más conocimiento, más trabajo, sin que nadie te empuje.
Hábil con las personas. Es criterio, no solo simpatía. Saber qué decir, cuándo, y pensar en cómo lo va a tomar el otro. Lencioni insiste en que acá smart es juicio con la gente, no inteligencia. Algunos lo confunden con empatía, pero es más que eso.

El jugador ideal está donde se cruzan las tres.

El Venn de Lencioni: tres círculos iguales, los nombres fuera, y las tres intersecciones de a dos con su nombre. El centro es el jugador ideal.

¿Qué pasa cuando falta una?

Lo que hace útil el gráfico son las intersecciones, porque ahí es donde vive casi todo el mundo. Lencioni le pone nombre a cada cruce de dos:

Humilde y hambriento, pero no hábil: el desastre accidental. Trabaja duro y no se deja llevar por el ego, pero deja heridos sin darse cuenta.
Humilde y hábil, pero sin hambre: el vago adorable. Todos lo quieren, nadie lo confronta, pero no avanza.
Hambriento y hábil, pero sin humildad: el político hábil. El más peligroso, en mi opinión, porque a simple vista parece impecable pero por debajo juega solo para él.

¿Para qué lo usamos?

Mirando para atrás, la gente con la que me fue bien y a la que vi crecer tenía las tres.

En realidad, no es un filtro que funciona solo para negocios. En mi experiencia aplica para TODO, y en el deporte se nota incluso más rápido.