El modelo STARS de los 90 días

El modelo STARS dice que hay cinco formas distintas de heredar un equipo o un negocio —arranque, giro, crecimiento acelerado, realineamiento y éxito sostenido— y que cada una pide lo contrario de la otra. Por eso el primer trabajo de los primeros noventa días no es actuar. Es diagnosticar en cuál de las cinco estás.

El modelo es de Michael D. Watkins, en The First 90 Days (2003). El error que corrige es concreto: quien asume un equipo llega con la receta que le funcionó antes y la aplica sin mirar qué heredó.

¿Cuáles son las cinco?

Arranque. No hay nada armado y toca juntar gente, plata y tecnología desde cero. Se construye sin marco y con recursos escasos, pero se puede hacer bien desde el principio: no hay preconcepciones que desarmar.

Giro. El negocio está en problemas y todos lo saben. Pide decisiones rápidas bajo presión, cortes profundos y decisiones difíciles de personal. La ventaja es ese mismo consenso: nadie discute que algo tiene que cambiar.

Crecimiento acelerado. Crece más rápido que su estructura. Pide poner procesos y sistemas que permitan escalar, e integrar a mucha gente nueva sin matarle la velocidad.

Realineamiento. Una organización que fue exitosa y hoy va camino al problema, con la particularidad de que nadie lo ve. Acá el trabajo no es cortar: es convencer de que hace falta cambiar.

Éxito sostenido. La organización ya gana. Toca vivir a la sombra del líder anterior, jugar buena defensa antes de lanzar iniciativas nuevas, y entender qué la hace ganar antes de mover algo.

Las cinco están en el orden de la sigla y no se reordenan, pero no hay ninguna flecha entre ellas. No son etapas de un mismo camino: son cinco puntos de partida distintos.

¿Qué es el punto de equilibrio?

Es el otro gráfico del libro, y es el que le pone urgencia al primero. Cuando entras a un puesto nuevo consumes más valor del que creas: te explican, te acompañan, te corrigen. En algún momento eso se cruza y empiezas a devolver más de lo que consumes.

La meta de los primeros noventa días es adelantar ese cruce. Y se adelanta acertando el diagnóstico, porque llegar con la receta del giro a una organización que está en éxito sostenido retrasa el cruce en vez de acercarlo.

¿Por qué el diagnóstico va primero?

Porque las recetas se contradicen entre sí. En un giro cortar rápido es lo correcto; en un realineamiento es exactamente lo que rompe la confianza que necesitas para convencer. La misma acción, con signo distinto según dónde caíste.

Es la misma lógica que el kernel de Rumelt aplica a la estrategia: sin diagnóstico, lo que sigue son acciones sin por qué.

¿Dónde nos tocó a nosotros?

Este no es un modelo que yo tuviera mapeado, y no lo uso como método. Pero mirando para atrás sí reconozco casi todas las situaciones: arranque de procesos y proyectos nuevos, giro en cuentas que necesitaban un cambio rápido y fuerte, crecimiento acelerado cuando Helios y Mandü despegaron, y realineamiento cada vez que la estrategia tuvo que cambiar — el último, todo el trabajo alrededor de la IA.