Serie
Frameworks
Un modelo por ficha: qué problema resuelve, sus partes en el orden de su autor, y el crédito al libro del que sale. El crédito no es cortesía: es la regla de la serie.
RetenciónQué es el NPS y qué te dice
La pregunta única de Fred Reichheld, los tres segmentos que salen de la escala del 0 al 10, y por qué los pasivos quedan fuera de la resta.
4 min de lectura
RetenciónEl esfuerzo del cliente y el CES
Deleitar al cliente casi no compra lealtad y el servicio hace más daño que bien: el hallazgo de The Effortless Experience y la métrica que salió de ahí.
4 min de lectura
Área y negocioEl concepto del erizo de Jim Collins
Los tres círculos de Good to Great: lo que te apasiona, en lo que puedes ser el mejor y lo que mueve tu motor económico. La estrategia vive en el cruce.
3 min de lectura
Gestión de clientesLa ecuación de valor de Alex Hormozi
Las cuatro variables del valor percibido de una oferta según Alex Hormozi en $100M Offers, dibujadas como fracción: dos suben el valor y dos lo bajan.
3 min de lectura
EquiposEl jugador ideal de Patrick Lencioni
Humilde, hambriento y hábil con las personas: las tres virtudes del jugador ideal de Patrick Lencioni, y los tres perfiles que aparecen cuando falta una.
6 min de lectura
EquiposLas cinco disfunciones de un equipo
El modelo de Patrick Lencioni para entender por qué un equipo con talento no logra resultados: cinco disfunciones apiladas, leídas de abajo hacia arriba.
8 min de lectura
Aterrizar la estrategiaLa cascada de cinco elecciones
El modelo de Lafley y Martin en Playing to Win: cinco elecciones encadenadas, y la prueba de que una estrategia funciona es que se sostengan entre sí.
3 min de lectura
EquiposLas cuatro obsesiones de un ejecutivo
El modelo de Patrick Lencioni: equipo de liderazgo cohesionado, claridad, sobre-comunicarla y reforzarla con sistemas humanos. En ese orden.
6 min de lectura
EquiposLas cinco tentaciones de un CEO
El modelo de Patrick Lencioni: estatus, popularidad, certeza, armonía e invulnerabilidad. La de abajo sostiene a las otras cuatro.
6 min de lectura
Área y negocioLa curva de adopción y el abismo
El modelo de Geoffrey Moore: cinco segmentos que compran por razones distintas, y un corte entre visionarios y pragmáticos que no se cruza solo.
3 min de lectura
EquiposLos tres signos de un trabajo miserable
Anonimato, irrelevancia e inmedición: el modelo de Patrick Lencioni sobre por qué un puesto se vuelve miserable, y quién lo controla.
7 min de lectura
Área y negocioEl flywheel de Jim Collins
No existe el momento milagroso: empujas la misma rueda pesada en la misma dirección hasta que el impulso acumulado la hace girar sola. Y su reverso.
3 min de lectura
Aterrizar la estrategiaEl kernel de la estrategia
Diagnóstico, política guía y acciones coherentes. El modelo de Rumelt es la prueba mínima: si le falta una de las tres, hay deseo, pero no estrategia.
3 min de lectura
EquiposCómo dar feedback: franqueza radical
Cómo dar feedback sin elegir entre decir la verdad y cuidar la relación: el 2×2 de Kim Scott y las cuatro conductas que salen de cruzarlo.
2 min de lectura
Área y negocioLas cuatro decisiones de Scaling Up
Gente, estrategia, ejecución y caja. El modelo de Verne Harnish son cuatro frentes permanentes que pesan igual, cada uno con su propia pregunta.
3 min de lectura
Área y negocioTraction: los seis componentes del EOS
Visión, gente, datos, problemas, procesos y tracción. El sistema operativo de Gino Wickman, y por qué el componente más débil explica el desorden.
3 min de lectura
Aterrizar la estrategiaQué es un OKR y cómo se escribe
Un objetivo cualitativo y tres a cinco resultados clave con número. El método de John Doerr, la prueba que heredó de Grove y por qué separarlos.
3 min de lectura
Área y negocioEl modelo STARS de los 90 días
Hay cinco formas distintas de heredar un equipo o un negocio, y cada una pide lo contrario de la otra. El modelo de Watkins para saber en cuál estás.
3 min de lectura
Área y negocioBuy Back Your Time: la matriz DRIP
Contratas para recomprar tu tiempo, no para crecer. Los cuatro cuadrantes de Dan Martell y la instrucción distinta que lleva cada uno.
3 min de lectura
EquiposHigh Output Management, de Andy Grove
El output de un gerente es el de su equipo, más el de los equipos vecinos que influye. La ecuación de Andy Grove y el apalancamiento de cada hora.
2 min de lectura
- Área y negocio
Un sistema es un bucle
Meadows: stock, flujo y bucles. El balanceador corrige; el reforzador amplifica. La fragilidad nace cuando el reforzador corre más rápido que el control.
3 min de lectura