Las cinco disfunciones de un equipo

Las cinco disfunciones de un equipo, según Patrick Lencioni, son la ausencia de confianza, el miedo al conflicto, la falta de compromiso, evitar exigirse cuentas y la desatención a los resultados. Se dibujan como una pirámide que se lee de abajo hacia arriba: cada disfunción existe porque la de abajo falla, y por eso lo de arriba no se arregla arriba.

Las razones por las que un equipo no funciona usualmente parten de lo mismo. El modelo es de Patrick Lencioni, en The Five Dysfunctions of a Team (2002), y sirve para entender por qué un equipo con todo el talento del mundo no logra los resultados esperados.

El problema casi nunca está donde se ve

Lencioni parte de una observación incómoda: casi toda empresa invierte en ser inteligente —la estrategia, el producto, los números— y deja la salud del equipo como si fuera lo blando, lo que se ve después. Su argumento es que ahí está el multiplicador de todo lo demás. Una empresa sana aprovecha toda la inteligencia que tiene; una que no lo está desperdicia buena parte.

De ahí sale la forma de la pirámide. Lo que se ve desde afuera —nadie llega a los números, cada área cuida lo suyo— es el piso de arriba, y es una consecuencia. La causa está abajo, en un lugar que no aparece en ningún reporte.

Por eso el uso que propone el autor es de diagnóstico: sentar al equipo y pasarlo por los cinco pisos hasta encontrar en cuál se rompe, en vez de atacar lo que se ve.

Las cinco, de abajo hacia arriba

La base sostiene y cada banda habilita la de encima. La numeración del autor empieza abajo: la disfunción número uno es la ausencia de confianza.

1. Ausencia de confianza. Nadie se muestra vulnerable, nadie admite que se equivocó ni que no sabe. Lencioni no habla de la confianza de creer que el otro va a hacer bien su trabajo. Habla de poder decir me equivoqué, no sé, necesito ayuda sin que eso te cueste algo. Va abajo porque es la única de las cinco que no depende de ninguna otra.

2. Miedo al conflicto. Sin esa confianza no hay debate real. No se dicen las cosas que se piensan de forma transparente. En su lugar aparece una armonía fabricada: reuniones cordiales donde nadie discute y las decisiones salen tibias. La diferencia con el piso de abajo es que acá la gente sí tiene una opinión. Lo que no tiene es dónde ponerla.

3. Falta de compromiso. Si nadie discutió de verdad, nadie se compromete de verdad. Todos de acuerdo en la reunión y afuera cada uno hace lo suyo. El compromiso no sale del acuerdo, sale de haber sido escuchado: alguien que perdió una discusión que sí se dio se compromete igual; alguien que nunca llegó a darla, no.

4. Evitar exigirse cuentas. Sin compromiso claro, nadie le reclama al otro sobre lo que acordaron. El modelo habla de exigirse entre pares, no del jefe exigiéndole a su equipo, y ahí está la dificultad: reclamarle a alguien que está a tu mismo nivel solo funciona si los dos se comprometieron a lo mismo y les consta. No es falta de carácter, es falta de un acuerdo al que apuntar.

5. Desatención a los resultados. Cuando nadie exige, cada uno cuida su área, su número o su ego, y el resultado colectivo queda en el olvido. Es la única de las cinco que se ve desde afuera, y es la que todos intentan arreglar primero. Está en el vértice porque es la consecuencia.

Lo que la pirámide no dice

Es la parte que más se pierde al citar el modelo.

No son cinco bandas iguales apiladas. Es un triángulo, y el ancho que se va cerrando hacia arriba es la mitad del significado. Dibujado como una lista de cinco puntos, el modelo pierde justo lo que estaba diciendo: que cada nivel se apoya en el de abajo.

Tampoco es una escalera ni un embudo. No hay pasos que se suben en orden ni cosas que se van filtrando, y no lleva flechas en ninguna dirección. Las bandas se tocan por apoyo, no por flujo. Eso es lo que hace que un problema de resultados no se pueda arreglar hablando de resultados.

Y no es la versión de comportamientos. Lencioni publica la pirámide con dos rotulados, los dos suyos: el de las disfunciones —el del libro, el que usa este artículo— y el de los comportamientos que las corrigen: confianza, conflicto, compromiso, exigencia mutua, resultados. Si en la base dice «Confianza» en vez de «Ausencia de confianza», es la otra figura, y afirma lo contrario de lo que parece.

Ninguna de las preguntas que hace se contesta con un número

Las preguntas que el modelo ayuda a responder son concretas: ¿hay confianza suficiente para que alguien admita que no sabe? ¿los acuerdos de la reunión se convierten en compromiso real, o cada uno sale y hace lo suyo? ¿alguien le reclama a un par, o todo tiene que pasar por el jefe? ¿estamos mirando el resultado colectivo o cada uno el de su área?

Ninguna se responde mirando un reporte, y esa es la parte incómoda: el diagnóstico depende de que el equipo sea capaz de contestarlas en voz alta, que es justamente lo que la base de la pirámide pone en duda.

Por eso el trabajo empieza abajo. Garantizar que hay confianza para decir las cosas de forma transparente genera el conflicto constructivo que habilita todo lo demás.

Lo que veíamos en las presentaciones de directorio

En Mandü trabajábamos con cientos de compañías en temas de talento, con encuestas de clima laboral y de compromiso. A mí no me pasó adentro de mi propio equipo, porque siempre tuve el tema muy presente. Pero lo vi desde afuera muchas veces, y casi siempre se rompía en el mismo piso.

Antes de presentar los resultados en un directorio o a la alta gerencia, nos pedían: «Oye, tal vez no hagas esto aquí», «tal vez ten cuidado con decir esto». Eso le quitaba transparencia al espacio y hacía que a veces digamos que todo estaba bien. Y las personas no tenían la comodidad de decir lo que opinaban sobre la otra área.

Lo que venía después se notaba en el calendario: los tiempos para corregir cosas, ejecutar mejoras o hacer un cambio cultural eran mucho más largos, y había muchos más problemas.

Contra eso estaban los gerentes que abrían la sesión al revés: «Hoy, aquí 100% transparencia, digamos las cosas como son. Si hay alguien que está mal, digámoslo, señalémoslo. No con ganas de generarle una incomodidad a él, sino con ganas de que se den cuenta de qué es lo que tiene que mejorar». En esos casos las transformaciones eran mucho más rápidas y los cambios mucho más dinámicos. Al generar esa confianza para que la gente dijera las cosas sin ningún tipo de problema, la gente terminaba comprometiéndose: se hacían planes en los que todos estaban de acuerdo y todos apuntaban hacia el mismo objetivo.

Son los tres pisos de abajo, en el mismo orden que los pone el libro.

Lo que intentamos hacer nosotros

En Helios intentamos ser 100% transparentes en lo que decimos, y eso no se sostiene solo con buena intención: necesita criterio para decir las cosas. Es la parte que engancha con tener habilidad con las personas, porque sin ese criterio lo que sale no es conflicto constructivo, es conflicto del que no suma.

En el día a día eso se aterriza en costumbres chicas.

Si alguien me cuenta algo de alguien más, la respuesta siempre es la misma: «hay que traerlo a una reunión y decirlo de frente para que lo tomen en cuenta».

Cuando nos damos cuenta de que alguien está siendo muy generoso con cómo explica algo, o está tratando de cubrir ciertas palabras, intentamos decirle: «di la verdad, di lo que piensas, acá no le suma nada a nadie».

Y cuando damos feedback, somos muy claros al inicio en decir con qué ánimo va: el objetivo que tenemos es ambicioso y no sirve de nada si no nos decimos las cosas directamente. Va con una explicación, con ejemplos concretos y con algo que la otra persona pueda accionar, no como una crítica suelta. Así genera conflicto, pero todos saben para qué.

Eso, en el tiempo, es lo que arma la cultura. Uno da su opinión, el otro da la suya, y si hay un acuerdo final entre todos, ese acuerdo genera compromisos, y esos compromisos son los que nos llevan a los resultados. Es la pirámide leída en el otro sentido, que es la única forma de usarla: se entra por abajo.

Los resultados llegan cuando el equipo funciona como un equipo.