Las cinco tentaciones de un CEO

Las cinco tentaciones son elegir el estatus antes que los resultados, la popularidad antes que exigir cuentas, la certeza antes que la claridad, la armonía antes que el conflicto, y la invulnerabilidad antes que la confianza. No son cinco riesgos sueltos: es una cadena, y la de abajo sostiene a las otras cuatro.

El modelo es de Patrick Lencioni, en The Five Temptations of a CEO (1998). Cada tentación se enuncia como un par —X sobre Y— porque lo que describe no es un defecto, es una elección.

Lo que hunde a un CEO casi nunca es una decisión mala

Es preferir verse bien.

Ese es el argumento entero del libro, y es la razón de que las cinco estén escritas como pares y no como sustantivos. Una lista que dijera estatus, popularidad, certeza, armonía, invulnerabilidad se leería como cinco defectos de carácter, y sería otra cosa.

Puesto como estatus sobre resultados, lo que describe es una decisión: en el momento en que la tomas hay dos cosas sobre la mesa y eliges una.

Por eso ninguna se puede corregir con más capacidad. La persona que las toma normalmente sabe cuál era la otra opción.

Las cinco, de arriba hacia abajo

Estatus sobre resultados. El cargo tomado como premio y no como responsabilidad. Es la que está más arriba y la más visible desde afuera: el que dirige protege lo que el puesto le da en vez de responder por lo que la empresa entrega.

Popularidad sobre exigir cuentas. Si necesitas que el equipo te quiera, dejas de pedirle cuentas. Y es una tentación difícil de ver desde adentro, porque el que la está tomando siente que está cuidando la relación. Lo que está haciendo es comprarla.

Certeza sobre claridad. Esperar a tener toda la información, y mientras tanto dejar al equipo trabajando sin rumbo. El modelo no pide adivinar: pide decidir con lo que hay y corregir después. La claridad equivocada se puede arreglar en la siguiente reunión; el silencio mientras se junta información, no, porque el equipo igual avanzó en alguna dirección durante ese tiempo.

Armonía sobre conflicto. Reuniones cómodas donde nadie discute y nada se decide. El conflicto del que habla el libro es sobre ideas y es el que produce las decisiones; la armonía que lo reemplaza no es paz, es postergación.

Invulnerabilidad sobre confianza. No admitir en voz alta que te equivocaste, y con eso cerrarle la puerta a que alguien más lo haga. Está abajo porque es la única que no depende de las otras cuatro, y porque el permiso para equivocarse en un equipo lo da una sola persona.

Los conectores suben porque son el antídoto

La numeración baja —la tentación número uno está arriba— pero el trabajo de salir va en el otro sentido: se empieza por la de abajo. El dibujo dice las dos cosas al mismo tiempo; una lista de cinco viñetas solo puede decir una.

En la versión que publica el propio autor, cada uno de esos cuatro conectores lleva escrito qué habilita: la confianza permite el conflicto sano, el conflicto lleva a la claridad, la claridad habilita exigir cuentas, y exigir cuentas asegura los resultados. Leído así, subir la escalera es la única forma de bajarse de las cinco, y hay que hacerlo en ese orden.

Es la misma cadena que sostiene la pirámide de las cinco disfunciones, que Lencioni publicó cuatro años después. Este libro la cuenta desde la silla del que dirige; aquel, desde el equipo entero.

Todas son de él

No del mercado, no del equipo, no de la competencia.

La figura no tiene actores externos, y esa ausencia es parte del argumento: el libro entero es un ejercicio de mirarse. No hay una casilla para las condiciones del sector ni para el competidor que bajó los precios, y no es un descuido del dibujo.

Es lo que hace que el modelo sea incómodo de leer, y también lo que lo hace usable: las cinco están dentro del perímetro de decisión de una sola persona, así que las cinco se pueden cambiar sin pedirle permiso a nadie.

Lo que el dibujo no dice

Es la parte que se pierde cuando el modelo se cita de memoria.

No es una cadena que baja. Circula dibujado como cinco cajas con flechas hacia abajo, como si las tentaciones se derramaran una en la siguiente. Las flechas de la figura real suben, y son el antídoto: la caída se lee en el orden de las bandas, no en el de las flechas. Dibujarlo al revés convierte el remedio en el síntoma.

Tampoco es una pirámide. Las cinco bandas son del mismo ancho y no se angostan hacia arriba. Esa diferencia importa porque el parecido con las cinco disfunciones es real como argumento —es la misma lógica vista desde otra silla— pero no como dibujo: allá los trapecios se angostan y no hay flechas; acá las bandas son iguales y los conectores suben. Si las dos figuras se confunden, el lector se lleva la idea de que las tentaciones también se apilan por tamaño, y no es lo que afirman.

Y no es un ciclo. No hay retorno de la de arriba a la de abajo. Tampoco lleva números visibles dentro de las bandas: el orden se enuncia en el texto del libro, no en el dibujo.

Es una lista para pasarse uno mismo

El uso que propone el autor es el autoexamen, y ahí está la dificultad, porque es una lista que solo funciona si el que la pasa es el mismo al que describe. Leída de corrido parece un inventario de defectos ajenos. Leída despacio, ninguna de las cinco suena tan lejana.

Las preguntas que deja son directas. ¿Estoy protegiendo mi posición o respondiendo por el resultado? ¿Dejé de exigirle a alguien para no incomodarlo? ¿Qué decisión estoy postergando mientras junto más información? ¿Cuándo fue la última reunión en la que alguien me contradijo? ¿Cuándo dije en voz alta que me equivoqué?

Y hay un momento en que sirve más que en otros: antes de una decisión grande, y en el cierre de trimestre, que es cuando se ve si lo que se acordó se cumplió o se dejó pasar. Un equipo no supera una disfunción que su líder modela, así que la lista se pasa antes de sentar al equipo, no después.

Ninguna de las cinco se siente como un error mientras la estás tomando.