Las cuatro obsesiones de un ejecutivo

Son cuatro, van en orden y ninguna es la operación: construir y mantener un equipo de liderazgo cohesionado, crear claridad organizacional, sobre-comunicar esa claridad y reforzarla con sistemas humanos. Ahí, según el modelo, se va el tiempo del que dirige una compañía.

El modelo es de Patrick Lencioni, en The Four Obsessions of an Extraordinary Executive (2000). Él las llama obsesiones en el título del libro y disciplinas dentro de la figura; las dos palabras son suyas.

El modelo responde en qué se le va la semana al que dirige

Casi todo el material sobre dirigir una compañía habla de qué decidir. Este habla de en qué gastar el tiempo, que es una pregunta distinta y bastante más incómoda, porque la respuesta se puede revisar contra un calendario.

Lencioni parte de que una empresa puede ser muy inteligente —buena estrategia, buen producto, buenos números— y aun así funcionar mal, y que la diferencia está en algo que no aparece en ningún reporte: si la organización está sana. Las cuatro obsesiones son su respuesta a qué tiene que hacer el que dirige para que lo esté, y por qué esas cuatro y no otras: son las únicas que no puede delegar.

Casi todo lo que vi de esto lo vi desde afuera, que es distinto de haberlo dirigido. En Mandü trabajaba con corporaciones grandes y medianas del mercado peruano y latinoamericano en gestión de talento y compromiso, y cuando estos principios no se tomaban en cuenta se veía siempre lo mismo: decisiones que no se tomaban, y decisiones que se tomaban pero no se comunicaban bien. Eso es la obsesión dos y la tres fallando, y lo que llegaba al reporte era otra cosa: la retención cayendo, la gente desmotivada.

Las cuatro, en el orden exacto del autor

1. Construir y mantener un equipo de liderazgo cohesionado. Va primera porque un equipo de liderazgo que no se dice las cosas contamina todo lo que viene después. El verbo doble es del autor y no está de adorno: construirlo es un trabajo con final, mantenerlo no lo tiene.

2. Crear claridad organizacional. Que los que dirigen den la misma respuesta a por qué existimos, cómo nos comportamos, qué hacemos y qué es lo más importante ahora mismo. La palabra clave es la misma: la claridad no se mide en si cada uno tiene una respuesta, sino en si las respuestas coinciden cuando nadie se puso de acuerdo antes de la reunión.

3. Sobre-comunicar esa claridad. No comunicarla una vez: repetirla hasta el cansancio, porque la gente necesita escuchar un mensaje varias veces antes de creerlo. El prefijo también es del autor. Comunicar es mandar el mensaje; sobre-comunicar es seguir mandándolo cuando a ti ya te aburre, que es más o menos cuando recién empieza a calar.

4. Reforzarla con sistemas humanos. Que a quién contratas, a quién asciendes y a quién dejas ir digan lo mismo que dijo el discurso. Sin eso, la claridad dura lo que dura la reunión. Los sistemas humanos son todo lo que la empresa hace con sus personas de forma repetida: cómo entrevista, cómo evalúa el desempeño, a quién reconoce. Cada uno de ellos comunica algo, se haya escrito o no.

El orden es la mitad del argumento

Los números son del autor y van dentro del dibujo. No son una lista que se pueda reordenar según convenga: cada disciplina se apoya en la anterior, y por eso las flechas suben y son tres, no cuatro. La figura no cierra el círculo porque el modelo no vuelve al principio.

Y hay algo que se ve mejor en la figura que en la lista: la 2, la 3 y la 4 son la misma claridad en tres tiempos —crearla, comunicarla, reforzarla—, y por eso tres de los cuatro rótulos comparten la palabra. La 1 es la única que habla de otra cosa, y es la que las sostiene.

Ese detalle cambia el diagnóstico. Si en una empresa cada área cuenta una versión distinta de qué importa, el problema puede estar en cualquiera de esos tres tiempos, y son tres arreglos diferentes: que la claridad nunca se definió, que se definió y no se repitió, o que se repitió y los ascensos dijeron lo contrario.

Lo que deja afuera es lo que lo define

Producto, estrategia y finanzas.

Lencioni no dice que no importen. Dice que en eso el ejecutivo tiene a quién delegarle, y en estas cuatro no. De ahí sale la prueba práctica del modelo, y es la parte que se puede usar el lunes: si una actividad de tu semana no construye cohesión, claridad, comunicación o sistemas humanos, es bastante probable que otra persona pueda hacerla.

No es una prueba cómoda, porque la operación es justamente donde el que dirige se siente útil y donde tiene resultados visibles el mismo día.

Lo que el dibujo no dice

Es la parte que más se pierde cuando el modelo se cita de memoria.

No son cuatro cuadrantes. Circula la versión dibujada como una matriz de dos por dos, con la 1 y la 2 arriba y la 3 y la 4 abajo, y esa disposición borra lo único que el autor puso con números: que hay un orden. Cuatro cuadrantes dicen que las cuatro conviven; cuatro escalones dicen que la primera sostiene a las demás.

Tampoco es el círculo partido por una cruz. Esa figura existe, es del mismo autor y hoy es la que su firma usa para las mismas cuatro disciplinas, pero pertenece a The Advantage (2012), que es otro libro y otro modelo. Acá se dibuja la escalera de cuatro elipses del material original.

Y no gira. Ninguna de las tres flechas vuelve de la 4 a la 1, así que no es un ciclo ni una rueda, por más que el número cuatro invite a dibujarla redonda.

Tampoco es una pirámide. Las elipses son todas del mismo tamaño y no se angostan hacia arriba, que es exactamente lo contrario de las cinco disfunciones. Son dos modelos del mismo autor y sobre el mismo tema, y se distinguen por ahí.

Qué preguntas ayuda a responder

El uso que propone el autor es auditar la agenda. Sacar el calendario de las últimas semanas y clasificar cada bloque contra las cuatro: cuánto fue equipo, cuánto claridad, cuánto comunicación, cuánto sistemas, y cuánto fue operación que alguien más podía haber hecho.

Las preguntas que quedan son concretas. ¿Los que dirigen dan la misma respuesta a por qué existimos, o cada uno la suya? ¿El mensaje se repitió lo suficiente como para que a mí me aburra? ¿La última persona a la que ascendimos confirma lo que decimos que valoramos, o lo contradice?

Y hay una que le toca al que dirige y a nadie más: de las cuatro, ¿cuál es la que menos me gusta hacer? Esa es casi siempre la que está sin hacer, porque las otras tres tienen quien las empuje y esta depende de una sola persona.

Las llama obsesiones y no tareas. Una tarea se termina.