Las cuatro obsesiones de un ejecutivo

Son cuatro, van en orden y ninguna es la operación: construir y mantener un equipo de liderazgo cohesionado, crear claridad organizacional, sobre-comunicar esa claridad y reforzarla con sistemas humanos. Ahí, según el modelo, se va el tiempo del que dirige una compañía.

El modelo es de Patrick Lencioni, en The Four Obsessions of an Extraordinary Executive (2000). Él las llama obsesiones en el título del libro y disciplinas dentro de la figura; las dos palabras son suyas.

¿Cuáles son las cuatro?

1. Construir y mantener un equipo de liderazgo cohesionado. Va primera porque un equipo de liderazgo que no se dice las cosas contamina todo lo que viene después.

2. Crear claridad organizacional. Que los que dirigen den la misma respuesta a por qué existimos, cómo nos comportamos, qué hacemos y qué es lo más importante ahora mismo.

3. Sobre-comunicar esa claridad. No comunicarla una vez: repetirla hasta el cansancio, porque la gente necesita escuchar un mensaje varias veces antes de creerlo.

4. Reforzarla con sistemas humanos. Que a quién contratas, a quién asciendes y a quién dejas ir digan lo mismo que dijo el discurso. Sin eso, la claridad dura lo que dura la reunión.

¿Por qué el orden es parte del modelo?

Porque cada disciplina se apoya en la anterior. Los números son del autor y van dentro del dibujo: no son una lista que se pueda reordenar según convenga.

Y hay algo que se ve mejor en la figura que en la lista: la 2, la 3 y la 4 son la misma claridad en tres tiempos —crearla, comunicarla, reforzarla—, y por eso tres de los cuatro rótulos comparten la palabra. La 1 es la única que habla de otra cosa, y es la que las sostiene.

¿Qué deja afuera?

Producto, estrategia y finanzas.

Lencioni no dice que no importen. Dice que en eso el ejecutivo tiene a quién delegarle, y en estas cuatro no. Lo que define al modelo es lo que no está en el dibujo.

¿Por qué obsesiones y no tareas?

Una tarea se termina.