La curva de adopción y el abismo

La curva de adopción de una tecnología son cinco segmentos que compran por razones distintas, y entre el segundo y el tercero hay un corte donde el producto se cae. Ese corte es el abismo: lo que enamora al visionario —ser el primero, el proyecto a medida, la promesa grande— es exactamente lo que espanta al pragmático.

El modelo es de Geoffrey A. Moore, en Crossing the Chasm (1991). La campana de cinco segmentos no es suya, es de Everett Rogers. Lo que Moore agrega es el corte: parte la curva en bloques y sostiene que los segmentos no se encadenan solos.

¿Cuáles son los cinco segmentos?

Innovadores, 2,5%. Compran por la tecnología misma. Son pocos y no son un mercado: son la puerta de entrada y los que validan que la cosa funciona.

Visionarios, 13,5%. Compran la promesa. Quieren una ventaja de salto y aguantan un producto a medias, personalizaciones y riesgo, porque lo que buscan es adelantarse.

Pragmáticos, 34%. Compran productividad y compran seguro. Quieren un producto terminado, soporte, y referencias de gente como ellos.

Conservadores, 34%. Compran cuando ya es el estándar, y compran por precio.

Escépticos, 16%. No compran. Su papel en el modelo es marcar dónde termina la curva.

¿Por qué el abismo cae ahí y no en el medio?

Porque el corte real del libro no es de cinco, es de dos: los que quieren cosas nuevas y los que quieren soluciones. Esa frontera pasa entre el visionario y el pragmático, y en la curva eso cae en el primer tercio, no al medio.

Las grietas finas entre los demás segmentos dicen que el paso no es automático. La grieta ancha dice otra cosa: que ahí directamente no hay puente. Es una diferencia de grado dibujada como una diferencia de tamaño, y por eso el hueco se deja vacío.

Y hay una trampa circular que Moore señala y que es la que traba a la mayoría: el pragmático pide referencias de gente como él, y esas referencias están del otro lado del abismo. No las vas a tener hasta que cruces, y no vas a cruzar hasta que las tengas.

¿Cómo se cruza?

No con más marketing. Moore lo resuelve eligiendo una cabecera de playa: un segmento pragmático angosto, lo bastante chico como para volverte el estándar ahí dentro, y desde ahí ir por el resto.

Es una decisión de foco, no de esfuerzo. Y el segmento se elige por lo angosto: si es lo bastante chico, las referencias que el pragmático pide empiezan a existir dentro de su propio mundo. Ahí sí se mueve.

¿Dónde nos tocó a nosotros?

De frente, en Mandü y en Helios. No todas las compañías tienen una plataforma de experiencia de cliente para medir el NPS, así que es una necesidad que todavía estamos evangelizando en el mercado.

Por eso cambiamos el proceso comercial entero. Antes salíamos en outbound a buscar la necesidad y a cerrar el negocio. Hoy hacemos demos: el cliente lanza una primera medición con sus propios clientes, ve que le responden, ve la tasa de respuesta y ve qué información puede sacar de ahí.