Cómo aterrizar la estrategia en tu equipo

Una estrategia se aterriza como una cadena: la visión define los objetivos, los objetivos se decantan en sistemas, cada sistema se cubre con funciones, y recién ahí entran las personas. Cuando la cadena se respeta, cada persona del equipo puede decir qué parte de la estrategia está empujando. Cuando te la saltas, el organigrama se ve completo, pero la estrategia sigue sin manos para ejecutarla.

Una visión, por sí sola, termina siendo una frase bonita que no sirve para mucho más. La estrategia funciona recién cuando la aterrizas en algo que se puede ejecutar. Y entre la estrategia y lo que hace tu equipo hay un puente que no muchos suelen conectar: se va de “tengo que lograr esto” directo a “necesito contratar a alguien”.

¿Por qué el puesto que copiaste no funciona?

Cuando un área crece, lo primero que se busca es contratar el puesto que ya existe: el nombre que viste en un libro, el rol que tiene la competencia. El problema es que ese puesto se diseñó para otra estrategia.

La mayoría del contenido de estrategia te dice QUÉ debes definir: tu propósito, dónde jugar, los objetivos para el PPT. Casi nunca te dice el CÓMO lo llevas a esa ejecución disciplinada que logra los resultados.

A nosotros nos pasó mil veces. Una visión ambiciosa con miles de frentes, metas sin aterrizar que se morían en el camino y funciones sin mapear que nadie hacía. Trabajo, esfuerzo y ganas no faltaban. Lo que faltaba era el puente entre la visión y lo que cada equipo hacía con ella cada semana.

¿Qué va entre la estrategia y la persona?

Para mí es clave aterrizar la estrategia como una cadena de cuatro eslabones:

1. La visión de la estrategia define los objetivos: qué se tiene que lograr.
2. Los objetivos se decantan en sistemas o procesos: lo que se tiene que hacer, de forma repetible, para que esos objetivos se cumplan.
3. Cada sistema se cubre con funciones. Esa es la SILLA: lo que alguien tiene que hacer dentro del sistema, todavía sin nombres ni CVs.
4. Recién ahí entran las personas, a ocupar la silla: cuántas, con qué perfil, con qué objetivos.

Lo que hace la cadena es obligarte a no saltar. Un mapa estratégico claro, que decanta en objetivos concretos, conectados a sistemas documentados, que son soportados por funciones cubiertas por personas. Si vas de la visión a la persona sin pasar por el sistema ni por la silla, te saltaste los dos eslabones que hacen que la estrategia se ejecute.

Y hay una regla básica que sostiene toda la cadena: cada objetivo tiene un solo dueño. Dos posiciones pueden trabajar juntas, pero con objetivos separados, para que no se crucen. Un objetivo que comparten dos personas no lo gestiona nadie.

¿Qué tiene que poder responder un plan?

Nosotros lo aterrizamos en tres preguntas que un plan siempre tiene que poder responder. Si alguna se queda sin respuesta, el plan sigue siendo una frase bonita.

¿Quién responde por el objetivo?

Funciones con nombre y apellido. “El equipo” no es una respuesta. Es la misma regla del dueño único, vista desde el plan.

¿Qué sistema lo produce?

Si no hay un proceso gestionable, no puedes garantizar que algo se va a lograr. Un objetivo sin sistema detrás depende de que alguien se acuerde y tenga tiempo.

¿Con qué cadencia se revisa?

Sin monitoreo estás ciego y no sabes si hay progreso hasta que es muy tarde. Un ritmo fijo de revisión, y no cuando alguien se acuerda de mirar.

La visión te dice a DÓNDE quieres llegar. El mapa estratégico es lo que le dice a tu equipo qué le toca hacer este trimestre para llegar.

¿Qué pasa si se logra, y qué pasa si no?

Un objetivo claro no siempre es suficiente. Falta la parte que casi nadie pone por escrito: qué pasa si se logra, y qué pasa si no.

Al final todos funcionamos por incentivos. Y un incentivo mal alineado es un problema a futuro, aunque hoy no se note. Me costó varios errores aprender esto: no basta con ser claro sobre QUÉ lograr. Tenemos que ser claros con las consecuencias, positivas y negativas, de lograrlo.

Cuando el objetivo no tiene una consecuencia clara, la persona la inventa. Asume que si le va bien viene el aumento, el ascenso o el equipo a cargo. Por más que no lo prometiste, tampoco le dijiste de qué dependía. Esa promesa implícita se cobra meses después, con una conversación dura en el peor momento posible.

Lo que intento hacer ahora es aterrizar cada objetivo en una consecuencia explícita: si logras esto, pasa A. Si no, pasa B. Y decirlo antes de empezar, cuando la conversación todavía es fácil. Al inicio se puede sentir frío o transaccional. Para mí es lo contrario: la persona sabe que está progresando hacia algo medible con un premio claro, y deja de depender de cómo lo interpretó.

Un incentivo bien puesto no reemplaza la gestión del líder. Pero le quita el riesgo de andar adivinando expectativas falsas que luego no se cumplen.

¿Y la silla?

El eslabón donde más se falla es el tercero: la función. Una silla mal diseñada quema a cualquiera que se siente en ella, y después concluyes que te equivocaste de persona.

Cómo se diseña esa silla —qué se le exige, qué se le da, y cómo saber si está en equilibrio— lo cuento aparte, con el modelo completo y una herramienta para probar cualquier puesto: No era la gente. Era el puesto.