No era la gente. Era el puesto.

Cuando alguien en un puesto no rinde, no siempre es la persona. Muchas veces es cómo se diseñó el puesto.

Lo natural, cuando un rol falla, es mirar a quien lo ocupa. Y a veces es eso. Pero antes de cambiar a la persona, vale la pena hacerle una prueba al puesto — porque hay posiciones que están diseñadas para quemar a cualquiera que se siente en esa silla.

El modelo para hacer esa prueba no es mío: lo aprendí en un curso de Strategy Execution de Harvard, y se conoce poco. Es de Robert Simons, profesor de Harvard Business School, que lo publicó junto a una herramienta llamada Job Design Optimization Tool (JDOT). Acá te lo explico completo, y al final te dejo una versión en español de la herramienta para que pruebes cualquier puesto — el tuyo o el de alguien de tu equipo — en cinco minutos.

La idea central: oferta y demanda de recursos

La premisa de Simons cabe en una línea:

Para que un puesto funcione, la oferta de recursos tiene que igualar a la demanda de recursos.

Todo puesto recibe recursos por dos vías: lo que controla directamente y la ayuda que otros están dispuestos a darle. Y todo puesto gasta recursos por otras dos: las métricas que tiene que cumplir y la gente a la que necesita mover para cumplirlas.

Cuando lo que el puesto recibe calza con lo que el puesto gasta, la posición funciona. Cuando le exigen más de lo que le dan, la persona rinde un tiempo a punta de esfuerzo — y después falla o se va. Y cuando le dan más de lo que le exigen, no se quema nadie, pero la organización desperdicia recursos en una silla que podría dar mucho más.

Las cuatro palancas

Simons mide esa oferta y esa demanda con cuatro palancas — él las llama spans: span of control, span of accountability, span of influence y span of support. Cada una va de estrecha a amplia, y cada una responde a una pregunta concreta:

1. Control — lo que le das al puesto

¿Qué recursos controla directamente la posición para hacer el trabajo? Gente, presupuesto, activos, decisiones que puede tomar sin pedirle permiso a nadie.

2. Accountability — lo que le exiges al puesto

¿Con qué métricas se evalúa a la posición, y cuántos trade-offs le permiten? Una métrica estrecha —“cumple el presupuesto de gasto”— exige poco criterio propio. Una amplia —“haz crecer la rentabilidad”— exige muchísimo: obliga a decidir todos los días entre caminos que compiten.

3. Influencia — lo que le exiges al puesto

¿A cuánta gente que NO le reporta necesita influir para lograr sus metas? ¿Le basta con su propia área, o tiene que mover a media organización para conseguir datos, prioridad y manos?

4. Apoyo — lo que le das al puesto

¿Cuánta ayuda puede esperar cuando la pide? ¿La gente de otras áreas está dispuesta a apoyar, o cada unidad juega su propio partido?

El control y el apoyo son la oferta: lo que el puesto recibe. El accountability y la influencia son la demanda: lo que el puesto exige. Y ahí está la prueba.

La prueba de la X

Simons lo vuelve visual, y es la parte más simple de usar. Pones las cuatro palancas una debajo de la otra, cada una con su puntaje de 1 a 10. Dibujas una línea de control a apoyo — la oferta. Y otra de accountability a influencia — la demanda.

Lo que le das (control → apoyo) Lo que le exiges (accountability → influencia)

Si las dos líneas se cruzan y forman una X, el puesto está en equilibrio: lo que se le exige está respaldado por lo que se le da. Si no se cruzan, el puesto está desbalanceado — y el modelo te dice hacia qué lado.

La brecha emprendedora

Hay un desbalance particular que Simons no trata como error sino como decisión de diseño: cuando el accountability es más ancho que el control. A la persona le exigen resultados por encima de los recursos que controla directamente. Simons lo llama la brecha emprendedora (entrepreneurial gap): es la definición misma de un puesto emprendedor, porque obliga a perseguir oportunidades y a influir en otros para conseguir lo que falta.

La trampa está en abrir esa brecha sin acompañarla. Una brecha emprendedora funciona cuando la influencia y el apoyo crecen con ella. Sin eso, no diseñaste un puesto emprendedor: diseñaste un puesto para que alguien fracase con esfuerzo.

Qué puede mover un jefe

Lo que me gusta del modelo es que las cuatro palancas no son diagnóstico nada más: son el menú de corrección. Si la demanda le gana a la oferta, tienes cuatro familias de movidas concretas:

1. Ensanchar el control: más gente a cargo, más presupuesto, activos a su nombre, derechos de decisión sobre cosas que hoy pide prestadas.
2. Ensanchar el apoyo: construir razones para que otros ayuden — propósito compartido, identidad de grupo, confianza, incentivos grupales, participación en la propiedad.
3. Estrechar el accountability: métricas con menos trade-offs, o menos resultados a la vez sobre la misma silla.
4. Reducir la influencia que necesita: menos frentes transversales, metas que pueda lograr con su propia gente.

Y si la oferta le gana a la demanda, el movimiento es el contrario: metas más exigentes, métricas más amplias, equipos transversales — o recortar recursos que esa silla no está usando.

Cómo lo cuento yo

Cuando explico esto, lo aterrizo en cuatro palabras. Un puesto se diseña cruzando cuatro cosas:

1. Responsabilidad: qué resultados tiene que lograr esa posición.
2. Accountability: por cuáles de esos resultados responde, con nombre y apellido.
3. Control: qué decisiones puede tomar sin pedirle permiso a nadie.
4. Recursos: con qué cuenta para lograrlo.

Es el mismo modelo, mirado desde el lado del que diseña: las dos primeras son la demanda, las dos últimas son la oferta.

El caso: el puesto que partimos en dos

Esto no se quedó en teoría para nosotros. Lo vivimos con el Customer Success Manager de los libros: técnico, implementador y comercial en la misma persona. Demasiada responsabilidad y accountability, muy poco control y muy pocos recursos.

Una persona así llevaba máximo unas 30-40 cuentas, se quemaba rápido y terminaba fallando en ALGUNA de las funciones.

Lo que hicimos fue rediseñar el puesto: lo partimos en dos. Un Project Manager para la generación de valor — la complejidad técnica, la implementación. Y un Account Manager para la percepción de valor y la relación comercial.

Un Account Manager hoy lleva más de 50 cuentas tranquilo, porque el PM absorbe la complejidad técnica. Se triplicó la capacidad del área. Y el equipo dejó de rotar.

En el lenguaje de la prueba: el puesto original tenía un accountability enorme con un control y un apoyo mínimos — las líneas no se cruzaban por ningún lado. Partirlo en dos no le bajó la exigencia al área: le dio a cada silla una demanda que su oferta podía respaldar.

Por qué esto importa más de lo que parece

Hace poco publiqué el Modelo de Estrategia de Clientes. Uno de sus dos pilares es el equipo: si no tienes a la gente correcta para soportar este modelo de gestión de clientes, no interesa — si tienes el mejor modelo del mundo, no va a funcionar.

Y “la gente correcta” no es solo a quién contratas. Es en qué puesto la pones. Puedes tener a la persona correcta en una silla diseñada para fallar, y vas a concluir que te equivocaste de persona. La prueba de la X existe para no cometer ese error.

Prueba tu puesto — o el de alguien de tu equipo. Armé una versión en español de la herramienta de Simons: mueves las cuatro palancas, haces la prueba de la X y te dice si el puesto está diseñado para funcionar, dónde está el desbalance y qué palancas mover para corregirlo. Gratis, sin registro, cinco minutos.