Las dimensiones de tu propuesta de valor
Escrito porEmilio Fantozzi
Las ocho dimensiones de calidad de Garvin traducidas a B2B, y las cinco verticales core más dos opcionales con las que se mide una cartera.
Tu propuesta de valor es la promesa completa por la cual un cliente te elige y te sigue eligiendo. No es la calidad del producto: es también el post-venta, los tiempos de entrega, el stock, la cercanía cuando algo sale mal. Todo aquello por lo que eliges diferenciarte.
Hasta ahí, la mayoría está de acuerdo. El problema aparece cuando quieres medirla, porque una promesa completa no se mide de una sola manera. Tienes que descomponerla en partes, y esas partes alguien ya las nombró — hace casi cuarenta años, y siguen siendo las mismas.
El marco: las ocho dimensiones de Garvin
En 1987 David A. Garvin publicó en Harvard Business Review un artículo llamado “Competing on the Eight Dimensions of Quality”. Su tesis: la calidad no es una cosa. Son ocho, son independientes entre sí, y una empresa puede ser excelente en unas y mediocre en otras sin contradecirse.
Garvin escribía pensando en productos físicos: autos, semiconductores, electrodomésticos. Por eso la traducción a B2B y a servicios no es directa — algunas dimensiones se funden, otras se redefinen y un par se quedan casi sin uso.
Las ocho dimensiones de Garvin y su lectura en B2B
| # | Garvin | Definición original (producto) | Lectura B2B / servicios |
|---|---|---|---|
| 1 | Performance | Características operativas primarias: aceleración, claridad de imagen, prontitud | Qué tan bien el producto o servicio hace su función core |
| 2 | Features | Los extras que complementan la función principal | Alcance de la oferta, opciones disponibles, personalización |
| 3 | Reliability | Probabilidad de falla en un periodo | Consistencia: ¿siempre cumplen igual, o varía? |
| 4 | Conformance | Grado en que el diseño y la operación cumplen las especificaciones | Cumplimiento de lo prometido: plazos, specs, SLA |
| 5 | Durability | Vida útil, uso antes de deteriorarse | Poco aplicable en servicios |
| 6 | Serviceability | Velocidad, cortesía, competencia, facilidad de reparación | Post-venta, soporte técnico, manejo de reclamos |
| 7 | Aesthetics | Cómo se ve, suena, sabe, huele. Subjetivo, de gusto | Solo sobrevive como experiencia digital, si la hay |
| 8 | Perceived Quality | Reputación, marca, inferencia desde señales indirectas | Respaldo de marca, percepción de seriedad, prestigio sectorial |
| ::: |
Qué se cae y qué falta cuando lo llevas a B2B
Dos dimensiones no aguantan el viaje tal cual.
Durability se queda sin lugar en un servicio. No es que no importe: es que la pregunta correcta ya no es “¿cuánto te dura?” sino “¿vas a seguir con nosotros?”. Por eso no la mido como satisfacción — la mido con la pregunta de continuidad o recompra, que es donde de verdad vive.
Aesthetics solo tiene sentido si el cliente toca canales digitales tuyos: un portal de pedidos, una app, un tracking de despachos. Si no los hay, se diluye dentro de Performance y forzarla es meter ruido.
Y falta una, que es la más importante de todas: el relacionamiento comercial. El ejecutivo de cuenta, la comunicación proactiva, la asesoría. Garvin no la incluyó y se entiende — en 1987, en venta industrial directa, eso se daba por sentado. Hoy es lo primero que un cliente B2B menciona cuando le preguntas qué le importa de un proveedor, y es la dimensión que más se mueve cuando una cuenta se está por caer.
Las cinco verticales core
Este es el set que uso. Cinco obligatorias para cualquier cartera B2B, más dos que entran según el caso. Cada una lleva su nombre interno estable —eso es lo que después permite comparar— y una pregunta que se adapta en redacción pero no en fondo.
La escala es de 1 a 5 y lo que miras es el T2B: el porcentaje de gente que responde 4 o 5.
1 · Calidad del producto o servicio
Qué tan bien lo principal hace su función. Es la columna vertebral: si esto está mal, lo demás no rescata. Mapea a Performance + Features, fundidas, porque en B2B la línea entre función primaria y secundaria es porosa.
¿Qué tan satisfecho está con la calidad de [producto/servicio] que recibe de [empresa]?
Cómo se redacta la vertical 1 según la industria:
- Maquinaria pesada — “…con el desempeño y la disponibilidad de los equipos”
- Insumos industriales — “…con la calidad y consistencia de los productos que recibe”
- Servicios B2B especializados — “…con la calidad técnica del servicio que recibe”
- Plataforma o app — “…con el funcionamiento de la plataforma y el servicio recibido a través de ella”
- Renting o modelo recurrente — “…con el estado y la disponibilidad de la flota que tiene asignada”
2 · Confiabilidad y cumplimiento
Si cumples lo que prometes, con la consistencia que prometiste. Plazos, specs, SLA, predictibilidad. Mapea a Reliability + Conformance.
Van juntas por una razón práctica: por separado son cosas distintas, pero pedirlas como dos preguntas en una encuesta relacional de cinco o seis CSAT satura al que responde.
¿Qué tan satisfecho está con el cumplimiento de plazos y compromisos de [empresa]?
Cómo se redacta la vertical 2 según la industria:
- Maquinaria pesada con SLA de servicio — “…con el cumplimiento de los tiempos de entrega de repuestos y servicio técnico”
- Insumos industriales — “…con la consistencia de calidad entre lotes y el cumplimiento de fechas de entrega”
- Servicios B2B — “…con el cumplimiento de los plazos y entregables acordados”
- Plataforma — “…con la disponibilidad y estabilidad del servicio: tiempos sin caídas, respuesta de la app”
3 · Servicio y soporte
Qué pasa cuando algo se complica. Velocidad, cortesía, competencia para resolver. Mapea a Serviceability, sin traducción de por medio.
Cuando ha necesitado soporte o atender un problema, ¿qué tan satisfecho está con la respuesta que ha recibido de [empresa]?
Cómo se redacta la vertical 3 según la industria:
- Maquinaria pesada — “…con el servicio técnico post-venta: taller, mecánicos de campo, repuestos”
- Insumos industriales — “…con la atención del equipo técnico ante consultas de aplicación, problemas de producto o reclamos”
- Servicios B2B — “…con la atención cuando ha necesitado escalar un caso o resolver una incidencia”
- Plataforma — “…con el soporte recibido cuando ha tenido problemas o ha necesitado ayuda”
4 · Relacionamiento comercial
El ejecutivo de cuenta. Proactividad, conocimiento del negocio del cliente, frecuencia y calidad de la comunicación. No mapea a ninguna dimensión de Garvin — es la que hay que agregarle.
¿Qué tan satisfecho está con su ejecutivo o asesor comercial de [empresa]?
Cómo se redacta la vertical 4 según el modelo de atención:
- Cuenta clave con KAM dedicado — “…con su ejecutivo de cuenta: conocimiento de su negocio, proactividad y respuesta”
- Canal masivo, distribuidores o agentes — “…con la atención de su asesor comercial y la frecuencia con la que se mantiene en contacto”
- Servicio con consultor asignado — “…con su consultor o responsable de cuenta: asesoría y acompañamiento”
- Plataforma con Customer Success — “…con el acompañamiento de su responsable de cuenta”
Si no hay un ejecutivo único asignado —modelo de canal, mesa de servicio rotativa— la vertical no se elimina: se reformula a “la comunicación y el acompañamiento de [empresa] como proveedor en general”. Sigue midiendo la parte humana de la relación, que es la que decide más de lo que parece.
5 · Valor percibido
Si lo que paga se justifica contra lo que recibe. No es lo mismo que precio bajo: un cliente puede sentir que paga mucho y aun así percibir alto valor. Mapea a Perceived Quality más la relación precio-valor.
Considerando todo lo que recibe, ¿qué tan satisfecho está con la relación precio-valor de [empresa]?
Cómo se redacta la vertical 5 según el posicionamiento:
- Marca premium — “…con la relación precio-valor: costo total considerando desempeño, durabilidad y respaldo”
- Mercado competitivo — “…con la relación precio-valor en comparación con otras opciones del mercado”
- Servicio con tarifa fija — “…con la relación entre lo que invierte y el valor o los resultados que obtiene”
- Software por suscripción — “…con la relación entre el costo del servicio y el valor que le aporta al negocio”
Las dos opcionales
6 · Experiencia digital
Cuándo la incluyes: solo si el cliente toca canales digitales tuyos de verdad — portal de pedidos, app, autoservicio, e-commerce, tracking de despachos. Mide usabilidad, claridad, estabilidad y qué tan completa es la información disponible. Es Aesthetics adaptada a UX, más la parte digital de Serviceability.
¿Qué tan satisfecho está con la plataforma o el portal de [empresa]?
Cuándo NO la incluyes: si no hay plataforma de cara al usuario final. Forzarla “para completar” diluye la encuesta y te devuelve ruido.
7 · Innovación y propuesta
Cuándo la incluyes: si compites explícitamente por innovación —nuevos productos, soluciones a medida, portafolio en evolución— o si tu sponsor interno la declaró como eje estratégico. Mapea a Features ampliado más la reputación de innovador.
¿Qué tan satisfecho está con la capacidad de [empresa] para ofrecerle nuevas soluciones, productos o ideas para su negocio?
Cuándo NO la incluyes: si compites por precio o por estabilidad operativa pura. Preguntarle por innovación a un cliente que valora “que no me cambien nada” introduce ruido, no información.
Cómo eliges las tuyas
Cuatro preguntas, en este orden.
1. ¿Producto físico, servicio puro o mixto? Las cinco core van sí o sí en los tres casos; lo que cambia es sobre qué se redacta la primera. Si es mixto —el B2B industrial típico: producto más post-venta— la vertical 3 toma peso especial.
2. ¿Hay canales digitales relevantes en la experiencia? Sí, entra la 6. No, se omite y no se fuerza.
3. ¿Cómo compites? Acá es donde la encuesta deja de ser genérica:
- Por relación y acompañamiento → la 4 toma peso, y vale considerar partirla en dos.
- Por innovación → entra la 7.
- Por precio → la 5 toma peso, y la 7 no entra.
- Por estabilidad y operación predecible → la 2 toma peso.
4. ¿Hay alguna dimensión que tu sponsor declara crítica? Asegúrate de que esté cubierta. Si no encaja en las siete, agrégala con un nombre interno claro para saber después qué era.
El resultado esperado es un cuestionario relacional de unas siete u ocho preguntas: una de NPS, entre cuatro y seis CSAT, una de continuidad o recompra, y una abierta. Si terminas con más de siete CSAT, recorta. La tasa de respuesta la pierdes por largo mucho antes de que la ganes por completo.
Tres cosas del paper de 1987 que siguen vigentes
No se compite en las ocho a la vez. Es la tesis central de Garvin y la parte que casi todos se saltan. Mejorar una dimensión a veces empeora otra — él cita a Cray Research, que eligió velocidad sobre confiabilidad a propósito. Cada empresa compite en un subconjunto, y la encuesta tiene que medir el que esa empresa escogió, no las ocho.
Un T2B bajo en una dimensión donde decidiste no competir puede ser tolerable. Un T2B alto donde sí compites, pero menor que el de tus competidores, es la alarma real.
Esto cambia la respuesta a la pregunta que todo cliente hace al ver su reporte: “¿en qué tenemos que mejorar?”. La respuesta no sale del promedio más bajo de la encuesta. Sale de su estrategia.
Conformance no es Reliability. Conformance es cumplir la promesa esta vez. Reliability es cumplirla cada vez. Cuando la vertical 2 baja, hay que entender cuál de las dos está pinchando: ¿fallaron una vez en algo grande, o fallan consistentemente en algo chico? Son diagnósticos distintos y correcciones distintas. La pregunta abierta y los verbatims son los que desempatan.
El error clásico: medir lo que es fácil, no lo que importa. Garvin cita a una telefónica que medía el tiempo en obtener tono de marcado —porque era medible— mientras sus clientes valoraban la claridad de la transmisión. El equivalente de hoy es medir métricas operativas internas —tiempos, volúmenes— en vez de las dimensiones que el cliente realmente usa para decidir si sigue contigo. Si una dimensión es difícil de medir pero estratégica, se mide igual. No se sustituye por una más cómoda.
Por qué mantengo el set estable
Hay una razón operativa detrás de todo esto y no es la elegancia del modelo.
Cada empresa arma su CSAT a su manera, y eso bloquea cualquier comparación. Si una evalúa “calidad de pintura” y otra evalúa “calidad del papel”, lo que cambia es el sustantivo — la dimensión de abajo, Performance, es la misma. Si el nombre interno de la vertical se mantiene, puedes comparar T2B entre empresas del mismo segmento, armar referencias por industria y sentar un comité con una lectura homogénea. Si no, cada reporte vive aislado y no aprendes nada de un periodo al siguiente.
Por eso la redacción se adapta todo lo que haga falta y la vertical no se toca. Cambiar la redacción no rompe nada. Cambiar el set core rompe hacia atrás todo lo que ya mediste.
Esto es la cuarta variable de cómo medir la satisfacción de tus clientes —qué estás midiendo— abierta hasta el fondo. Las otras tres —a quién le preguntas, cuándo y cuántos participan— están en ese artículo.
El modelo es de David A. Garvin, en Competing on the Eight Dimensions of Quality (Harvard Business Review, 1987).